Citat om bra ledarskap...

"Kriteriet för ett bra ledarskap är inte att pressa in duktighet i människan utan att locka fram den, för duktigheten finns redan där."
J. Buchen

Om projektioner...

"Först gömmer vi undan något... Sen glömmer vi var vi lagt det, eller till och med att det någonsin funnits. Eller också klär vi in det och låtsas som om vi inte vet vad som finns inunder. Eller så tar vi något som är vårt och lägger det på någon annan och behandlar det som hans eller hennes. Eller så byter vi ut en person mot en annan för att underlätta för oss."
Gunnar Wessmans beskrivning av en projektion

En definition av ledarskap

"Ledarskap är att kommunicera människors värde och potential, så klart och tydligt, att de ser det i sej själva."
Steven R Covey´s

Om motivation...

Idag har jag suttit och lyssnat på en kollegas privattelefonerande större delen av dagen. Jag börjar fundera över det här med motivation: Varför går hon till jobbet överhuvudtaget? Vad skulle trigga igång henne att... jobba när hon väl är där? Vad är det som gör att hon väljer att inte jobba men ändå gå till jobbet? Och, hur motiverar en chef att det är OK att brista så i sitt ledarskap genom att välja att inte se vad som pågår. Men viktigast: hur kan man brista så i sitt ledarskap, att man inte ser till att motivera sin personal, ge dem arbetsglädje, låta dem utvecklas. Och på köpet få en ökad effektivitet. Hur svårt är det?

"Vi ser inte andra som de är, vi ser dem som vi är"

Rubriken är ett citat från av Anaïs Nin. Jag har funderat kring citatet, och tänker ungefär så här:
Om jag utgår från mej själv när jag läser av en annan människa, är risken stor att jag missar ett tillfälle där en annan individs erfarenhet och potential kunnat berika mitt perspektiv – och därmed missar jag att ge mej själv möjlighet att växa.
För att få en så komplett bild av andra som möjligt, behöver jag mod. Mod att se vem jag själv är, vilka fördomar jag bär på och inte minst att se andra människor på ett nytt sätt. Mod att utmana mej själv att reflektera över varför jag drar de slutsatser jag gör om människor jag möter.
För att kunna se så mycket som möjligt av vilka mina medmänniskor verkligen är, behöver jag en rejäl dos självinsikt. Har jag koll på mej själv, hur jag mår, reagerar och tänker – och inte minst varför, tror jag att jag med större framgång kan se mer av vad varje medmänniska egentligen är.
Sedan skadar det ju inte att vara nyfiken. På mej själv. Och andra. Ungefär så tänker jag.

Lästips: Reportageserie om vuxenmobbing

Dagens Nyheter publicerade för någon vecka sedan en handfull artiklar på temat vuxenmobbing. Lika skrämmande som nödvändig läsning, om vad som händer när rädsla, okunnighet och gruppnormer tar över.
Här kan du läsa den första artikeln. Via länken når du övriga reportage i serien.

Dagens klipp: 14 steg till starkt självförtroende

Ledarskap.biz listar 14 steg till ett starkt självförtroende. Listan var så bra att jag återger den, något förkortad, här:

1. Fräscha till dig och klä upp dig
Om du känner dig fräsch och klär dig fint så kommer du att må bra.

2. Döda dina negativa tankar
Du måste lära sig att bli medveten om ditt prat med dig själv, alltså de tankar du tänker om dig själv och om vad du gör. Positiva tankar föder nya liknande tankar.

3. Var medveten om rädslan men gör det ändå!
Om du möter rädslan och gör det du är rädd för, så försvinner ofta rädslan.

4. Bli en person som gör det du säger du ska göra
Det är få saker som höjer självförtroendet mer än när man slutför en uppgift och lyckas med sin målsättning, oavsett hur stor eller liten uppgiften är.

5. Förbered dig
Det är svårt att ha självförtroende inför en uppgift om du inte tror att du kommer göra bra ifrån dig. Ta bort den känslan genom att förbereda dig så mycket som möjligt.

6. Tala långsamt
En sådan här enkel sak kan ha en stor skillnad i hur andra uppfattar dig. En person som talar långsamt visar upp ett självförtroende. En person som känner att han eller hon inte är värd att lyssna på kommer att tala snabbt, eftersom denne inte vill att andra väntar på något som inte är värd att lyssna på.

7. Sträck på dig
Vissa menar på att personer har en ihopdragen hållning just på grund att de har dåligt självförtroende medans andra menar att man får sämre självförtroende just av en dålig hållning. Vart kommer först, hönen eller ägget? Sträck på dig och du kommer att märka skillnad direkt!

8. Kunskap ger bättre självförtroende
Att vara påläst och kunna en sak riktigt bra är ett strålande sätt att få ökat självförtroende. Du kan göra detta genom att läsa böcker, studera den oändliga informationskällan internet och umgås med människor som redan har gjort det du vill uppnå.

9. Sätt ett litet mål och uppnå det
Folk gör ofta misstaget att sikta för högt och sedan när de misslyckas (läs: ger upp för tidigt), så blir de avskräckta; det tog helt enkelt för lång tid att nå dit. Sätt hellre en målsättning till något som du vet att du kan uppnå, och sedan utför du det.

10. Ändra en liten ovana

11. Fokusera på lösningar
Att fokusera på lösningar istället för problem är ett mycket effektivt sätt att öka ditt självförtroende och få mer bra saker uträttat i ditt liv. Det finns alltid en lösning och ofta är den enkel att utföra. Kanske så enkel att du inte tror att det är någon mening att göra den...

12. Motionera
Jösses, ja denna verkar komma med på de flesta listor nu för tiden. Men det är av en anledning och om jag skulle hoppa över den på denna listan så skulle jag göra dig en björntjänst. Motion är en av de bästa, ja kanske det allra bästa sättet att få ökat självförtroende.

13. Gör något du har skjutit på en längre tid
Vad har du på din ”att göra-lista” som suttit där länge? Gör det direkt, ja nu! Detta kommer garanterat att öka ditt självförtroende och det kan starta en positiv spiral som får dig att utföra allt annat mycket snabbare och med bättre resultat.

14. Agera "Som-om"
Agera som om du redan har vanan och det beteende som du önskar. Om du var självsäker och hade självförtroende, hur skulle du känna dig då? Vad skulle du göra? Hur skulle du gå och tala? Vad skulle du kunna tänka och hur skulle ditt prat med dig själv låta?
Genom att fråga dig själv dessa frågor så tvingar du dig att svara på dem och det kommer att hjälpa dig att hamna i ett tillstånd med höjt självförtroende. Du kommer då att agera "som-om" du är säker och om du fortsätter att agera "som-om" så kommer du att märka att ditt agerande blir mer och mer till en vana. Du har nu uppnått det självförtroende du hittills ”fejkat” dig till!

Det ligger mycket i dessa punkter, tycker jag! Här kan du läsa texten i sin helhet.

Dagens citat...

"Endast en sak behöver vi ändra på för att vi ska uppleva lycka i våra liv - var vi fokuserar vår uppmärksamhet"
Greg Anderson

Om Carl-Henric Svanbergs tankar kring ledarskap

En artikel i Dagens Industri den 22 mars handlar om en föreläsning som Carl-Henric Svanberg, f d koncernchef vid Ericsson numera styrelseordförande i BP, hållit för studenter i Lund. Herr Svanberg är ingen som jag förknippar med stor ledare, framgångsrik däremot – gud ja! Men, jag fastande för ett par uttalanden:

Svanberg ansåg att det viktigaste han lärt sig beträffande ledarskap är ”ständig beredskap att medverka till förändring”. Men, han menade också att ett företags kultur är starkare än alla förändringsstrategier: ”Kulturen vinner varje gång. Därför måste man förstå kulturen och alla i företaget måste förstå… vart man är på väg.”

Japp! Glasklart! Ledningen måste vara alert. Måste kunna agera snabbt. Framförallt: Våga agera snabbt. För förändring tar i regel alltid längre tid än vad du tänkt dej. Och om inte ledningen har beredskap – vem ska då ha det? Vem ska då ta initiativ till förändringen?

Det är ganska självklart att en organisations kultur är starkare än förändringsstrategier. Kulturen sitter ju så djupt rotat att det oftast är svårt att sätta ord på den kultur som råder på ens arbetsplats. Jag skulle vilja säga att känner du inte kulturen i den organisation du leder, då vet du heller inte hur du ska genomföra en förändring. Och: om du som ledare inte känner kulturen i det företag du chefar inom – då har du inte fattat vad ledarskap handlar om!

Så det sista då; ”…att alla måste förstå… vart man är på väg”: det är väl den här biten som ledare nästan framstår som magiker när de hanterar. När de förmår samla alla kring en vision, som de lyckas göra så levande att alla i organisationen – eller i alla fall merparten – vet vart de är på väg. Att ha förmågan att kommunicera en vision och mål så att alla tokar den på samma sätt, det är stort. Det är svårt. Men jag tror att det underlättar om du förstår kulturen i din organisation och inser betydelsen av att vara i ständig beredskap.

Visst har han rätt, Svanberg, tycker jag. Men, det är ju inte så man baxnar över dessa insikter. Kanske har det däremot betydelse vem som står som avsändare för detta uttryck – om de ska få medialt utrymme och ett positivt mottagande…

Dagens fråga...

”Om du följer din nuvarande riktning, var kommer du då att befinna dig om fem eller om tio år? Är det dit du vill komma?”
Tony Robbins

Vikingalagen - ett alternativ till Jantelagen

För några veckor sedan funderade jag kring Jantelagen och vilka effekter den får i organisationen där dessa värderingar dominerar. En läsare tipsade om en alternativ Jantelag; Jantelagen 2.0, signerad Fredrik Härén. Och idag upptäckte jag Lars-Eric Uneståhls "Vikingalag":

"1. Tillvarons största gåva - det är jag själv.
2. Alla människor kan lära sej något av mej.
3. Mina tankar är mer komplicerade än alla datorer.
4. Mina känslor är lika viktiga som andras.
5. Det jag säger är väl värt att uppmärksammas.
6. Det jag gör är väl värt att uppmärksammas.
7. Jag respekterar mej själv och finner att andra gör det också.
8. Jag skrattar åt mej själv med ömhet och värme.
9. Jag har full rätt att må bra på alla sätt.
10. Jag är unik - det finns ingen mer som jag."

Jag vill ju tro att människor som bemöter sig själv utifrån Jantelagen 2.0 och Vikingalagens principer också är förmögna att bemöta andra människor på samma sätt. Att ha respekt för den egna personen och samtidigt ha distans till sig själv, tror jag är goda grogrunder för att också kunna ta till sig av vad andra människor har att ge och bidra med.
Med respekten och självtilliten tror jag också att tryggheten ökar och rädslan minskar. Jag har under den senaste tiden sett en del tråkiga exempel på vad som händer när människor är otrygga (såväl i sig själva som på sin arbetsplats) eller rädda (att misslyckas, att bli uteslutna etc.).
Likaväl som jag tror att en organisation, som genomsyras av den traditionella Jantelagen, inte är vare sig någon trivsam eller vidare produktiv arbetsplats - likaväl vill jag tro att en arbetsplats med anställda som ser på sig själva utifrån de perspektiv som Vikingalagen och Jantelagen 2.0 har en större förmåga att vara en bra arbetsplats. Både ur ett trivselperspektiv och ett resultatmässigt perspektiv! Den är nog rätt sann, den där klyschan: "Om du inte har förmågan att älska dej själv kan du heller inte älska någon annan".
Jag tror också att det krävs trygga, orädda människor i en orgsanisation för att klimatet i den ska bli tryggt. Och, banne mej, även denna gång så ligger detta ansvar på dem som sitter på ledarpositioner! För, som någon klok människa sa: "Den som inte har tagit itu med sig själv, ska heller inte ta itu med någon annan".

Det här med självbehärskning...

"Vem som helst kan bli arg - det är lätt. Men att bli lagom arg på rätt person, vid rätt tillfälle, av rätt anledning och på rätt sätt - det är inte lätt."
Aristoteles

Förlåt för dålig uppdatering av bloggen!

Jag ber om ursäkt för att det var länge sedan jag uppdaterade bloggen! En förkylning har kommit emellan. Och, i morgon sticker jag iväg och åker skidor några dagar. Men, räkna med att det kommer ett nytt inlägg den 15 mars.

Dagens citat...

"Du missar 100% av de skott du aldrig skjuter"
Wayne Gretzky

Så sant, så sant...

Dagens citat...

Idag har jag fått se vad som kan hända när personer med ledande befattning är inkompetenta, rädda och brister i självinsikt. Lägg därtill vad som händer när gruppnormerna blir så starka att de hindrar gruppmedlemmarna att tänka och agera på egen hand. Jag gissar att det är ett sånt där praktexempel, som jag bara trodde att jag skulle få läsa om i nå´n psykologibok. Jag vet inte om jag tycker att det mest fascinerande - eller skrämmande... men jag tror att dagens citat inte kan bli mycket mer talande:

"Den första myten om företagsledning är att den existerar. Den andra myten om företagsledning är att den har med skicklighet att göra."
Robert Heller

Dagens citat...

"Massorna följer en ledare som marscherar tjugo steg framför, men om han är tusen steg framför ser de honom inte och följer honom inte."
Georg Brandes

Jag tycker att det verkar ganska lätt: Genom att vara en närvarande, nåbar ledare är så mycket vunnet. Du vinner i legitimitet och din närvaro är en bekräftelse gentemot dina adepter - till exempel. Och vilka synergieffekter kan det få, för trivsel, för effektivitet och resultat? Det borde inte heller vara särskilt svårt, eller tidskrävande. Det är väl bara att sätta av tid för att vara där, ha tid att möta dina anställda, att informera dig om hur andra människor har det. Det kan ju inte kräva särskilt mycket självdisciplin. Snarare förutsätter det att du som chef har ett genuint intresse för andra människor.
Är det därför vissa ledare aldrig bryr sig om eller inte förstår betydelsen av närvaro?

Funderingar kring "empowerment"

"Tala inte om för folk hur de ska göra saker, berätta för dem vad de ska göra och låta dem överraska dig med deras resultat."
George S. Patton

För någon vecka sedan hade jag ett citat om ”empowerment” här på bloggen. Jag gillar begreppet, men har inte lyckats hitta någon bra svensk översättning, så här kommer jag att stelbent – och sådär lagom patetiskt – hålla mej till ”empowerment” (som kan översättas med ”möjliggörande”, ”bemyndigande”, men jag tycker alltså inte att dessa översättningar är lika… talande).

Jag är nyfiken på hur ledare handskas med detta fenomen. Tycker dagens chefer att det är OK att deras underordnade har befogenfeter och friheter att utföra sitt arbete? Och om de säger att de tycker att det är OK (om de säger något annat torde de ju framstå som chefer uråldriga som fossiler, vilket väl vore en smula penibelt): I hur stor utsträckning följer de detta i praktiken? Hur många befogenheter, hur mycket frihet och tillåtelse ger de sina anställda? Är det lättare för chefer att ge fria tyglar beträffande innehållet; ”vad” de anställda ska göra – eller tenderar de anställda att ha större frihet över processen, dvs. ”hur” ett arbete ska utföras? Och, kan det vara så att det är en skillnad i hur stor frihet ledare tror sig ge sina anställda gentemot hur mycket frihet dessa människor anser sig ha fått från sin chef?

Jag tror att det är avhängigt på i hur stor utsträckning en ledare vågar lämna ifrån sig uppgifter mer olösta; att ha mod att inte ha tänkt klart åt dem som ska utföra arbetet. Att människor i chefsposition är orädda nog att inte ha bilden helt klar för sig, utan kan låta andra komplettera och förhoppningsvis förbättra slutresultatet med sina erfarenheter och färdigheter. Som ledare, tror jag, att det är viktigt att ha så mycket självinsikt att man är medveten om hur långt det egna perspektivet sträcker sig och när någon annans perspektiv tillför något till slutresultatet, snarare än konkurrerar ut det egna. Dessutom måste en ledare lita på att de anställda har kompetens och motivation nog att både ta sej igenom innehåll och process, helt eller delvis på egen hand. Och till sist: kunna ta att den anställde presterar både mer och bättre än vad han själv skulle ha gjort – med helt andra metoder än vad man själv tänkt sig.
Finns det ett sådant ledarskap?

13 rätt för ett effektivt ledarskap

"1. Det är inte så illa som du tror. Det kommer att se bättre ut imorgon.
2. Bli arg, glöm det sen.
3. Undvik att ha ditt ego för nära din position så att om du tappar din position, inte låter dig själv följa med.
4. Det är möjligt.
5. Var försiktig med vilka du väljer.
6. Låt inte ofördelaktig och osann fakta stå i vägen för ett bra beslut.
7. Du kan inte ta någon annans beslut. Du ska inte heller låta någon annan ta dina.
8. Var noggrann med detaljer.
9. Dela med dig av erkännande och beröm.
10. Håll dig lugn. Var god och omtänksam.
11. Ha en vision. Var krävande.
12. Lyssna inte på rädslor och nejsägare.
13. Ständig optimism smittar av sig och mångdubblar kraften.”

Colin Powell

Ett citat så här i OS-tider...

"Vi är vad vi brukar göra. Mästerskap är alltså inte en handling utan en vana."
Aristoteles

Jantelagen - hindrar den organisationens utveckling?

”1. Du skall inte tro att du är något.
2. Du skall inte tro att du är lika god som vi.
3. Du skall inte tro att du är klokare än vi.
4. Du skall inte inbilla dig att du är bättre än vi.
5. Du ska inte tro att du vet mera än vi.
6. Du skall inte tro att du är förmer än vi.
7. Du skall inte tro att du duger till något.
8. Du skall inte skratta åt oss.
9. Du skall inte tro att någon bryr sig om dig.
10. Du skall inte tro att du kan lära oss något.”
Jantelagen (Aksel Sandemose, ”En flykting korsar sitt spår”)

Jantelagen, denna svenska klassiker. Som sägs sammanfatta den svenska mentaliteten; vår ”lagomisering”. Den är inte särskilt tillåtande och har – tack och lov – fått en motreaktion i Anti-Jantelagen, som består i princip av dessa tio punkters raka motsatser. Men hur stor genomslagskraft har den, Anti-Jante? Jag menar, om nu Jantelagen så väl beskriver hur vi svenskar är – hur djupt rotade är de här reglerna i oss? Hur påverkar den hur vi bemöter varandra? Hur ser vi på någon som har lyckats med karriären? Någon som är extremt begåvad inom ett område som vi själva bara behärskar till en viss nivå? Eller när någon är på väg att springa förbi dej i utveckling och bli bättre än vad du är? Handen på hjärtat; hur är det med avundsjukan, känslan av att ens egen position är utmanad eller hotad, rädslan att bli degraderad eller utbytt?
Och, vad händer där sådana här regler – mer eller mindre osagt och omedvetet – råder på olika håll inom arbetslivet? Det tarvar ju inte ett alltför stort antal hjärnceller för att dra slutsatsen att trivseln och klimatet inte får de bästa förutsättningar.
Men, det jag grunnat över vad som händer med produktivitet och utveckling? Om man har Jantelagen som en blöt filt över organisationens uttalade måtton (som säkert ligger långt, långt ifrån Jantelagen), hur tas talanger tillvara? Vad händer med lärandet i en organisation där man bemöter varandra utifrån ”du ska inte tro att du kan lära oss något”? Hur bedriver man förbättringsarbete där kollegor minsann inte ska få för sig att de är klokare eller bättre än vi? En organisation där dessa värderingar och attityder är djupt rotade; hur hävdar sig den i konkurrensen med övriga? En organisation, som brottas med konkurrens inom sej – hur hävdar den sig gentemot extern konkurrens?
För mig är det glasklart att det är den lilla, rädda, avundsjuka människan som förlorar. På så många sätt. Som missar möjligheter till egen utveckling, tillfällen att möta duktiga människor som har förmåga att dela med sej(inte bara en kollega som upplevs som ett hot mot ens egen position), som framförallt har en attityd till andra människor som dränerar den egna personen på kraft, lust och arbetsglädje.
Hur är det ställt med organisationer som – helt eller delvis – bär på samma värderingar?

Dagens citat...

”Empowerment is about letting go so others can get going.”
Kenneth Blanchard

Hur tänkte man här?

Jag pratade häromdagen med en bekant som berättade för mig om hur det går på hans jobb, en arbetsplats som liksom många andra känt av lågkonjunkturen vi befinner oss i. Den koncern han arbetar i har bl. a. två fabriker som ligger ett par mil från varandra. Inför julledigheten bestämmer sig ledningen för respektive anläggning att personalen ska bjudas på fika vid årets sista information. Personalchefen för fabrik A bestämmer sig för att bjuda på gräddtårta medan personalchefen vid fabrik B bjuder på små kanelbullar. Inget märkligt med olika prioriteringar, tycker jag. Märkligt, däremot, är att personalchefen vid anläggningen A och personalchefen vid anläggning B faktiskt är en och samma person...
Jag skiter högaktningsfullt i om anställda får kanelbulle eller gräddtårta, men jag undrar om det är någon slags symbolhandling i detta val? Jag menar: Vad tänkte han? Hur tänkte han? Tänkte han… alls?
Och sedan slår det mej: vill vi att detta ska vara ett genomtänkt beslut, en väl avvägd handling med ett budskap som man önskar förmedla – eller vill vi att en person i ledande position ska sitta och säga (likt Peter Dalles Lorry-karaktär ”Uppfinnaren från Sundbyberg”): ”Tänkte inte på det”?

Mål med gott ledarskap...

"Ett bra mål för ett gott ledarskap är att hjälpa dem som presterar dåligt till att göra bra och att hjälpa dem som presterar bra att göra ännu bättre"
Jim Rohn

Att vara en bra ledare är att se på vilken nivå en individ befinner sig och att genom motivation, uppmuntran och verktyg hjälpa den människan att utvecklas och förbättras. För att kunna göra det krävs det att en ledare har förmågan att se var en individ befinner sig och vad den behöver för att nå nästa steg. Det kräver mod och smidighet att bemöta den människa som du vill se en förändring hos. Framförallt: det kräver att den människa du leder har förtroende för dej. Annars kommer hon aldrig att vilja ha din hjälp.

Om bekräftelse

”Det finns mer hunger efter kärlek och uppskattning i världen, än efter bröd.”
Moder Theresa

Jag har funderat kring vårt behov av att få bekräftelse och många ledares totala oförstånd inför detta faktum. Människor jobbar arslet av sej, utan att någon av deras överordnade visar en tendens till att återkoppla det till dessa guldgruvor till anställda. Medarbetare som bidrar till utveckling, förbättrat resultat eller god stämning, med ledare som inte ens har vett att klämma ur sej så mycket som ett tack, en uppmuntran - än mindre befordran eller löneökning (eller vad nu den anställde drivs av).
Moder Theresa fattade vad det handlade om; hur stora våra behov av att bli sedda är. Denna lilla kvinna hade en hel del att lära dagens företagsledare. Hon förstod vad människan behöver.
Lägg sedan Moder Theresas citat om bekräftelse till HR-teorins klassiker Hawthorne-studierna. Ni vet, den studien där man ändrade t.ex. belysningen för att få reda på under vilka betingelser som arbetarna presterade bäst. När testgruppen höjde sin prestationsförmåga när ljuset ökade och när ljuset minskade, drogs slutsatsen att när de anställda upplevde att ledningen såg dem, intresserade sig för dem – så ökade motivationen att arbeta.
Poängen då? Jo, att Moder Theresa föddes någon gång på 1910-talet, och Hawthorne-studierna genomfördes ungefär 15-20 år senare. Det här är med andra ord allt annat än dagsfärskt (låt vara att Moder Theresa förmodligen uttalade de där orden efter att studierna i Chicago genomförts). Och ändå… missar många av dagens ledare att betydelsen av att se och intressera sig för sina anställda. Jag kan liksom inte sluta undra över: om man inte är intresserad av de människor man har i sin organisation, än mindre vet något om dem – varför i hela världen väljer man då att ha en ledande befattning?

Kloke Kirkegaard...

"Om jag vill föra en människa mot ett bestämt mål måste jag först finna honom där han är och börja just där. Den som inte kan det lurar sig själv när hon tror att hon kan hjälpa andra. För att hjälpa någon måste jag visserligen förstå mer än vad han gör, men först och främst förstå det han förstår. Om jag inte kan det, så hjälper det inte att jag kan och vet mycket mer. Vill jag ändå visa hur mycket jag kan, så beror det på att jag är fåfäng och högmodig och egentligen vill bli beundrad av den andre istället för att hjälpa honom."
Sören Kirkegaard

Hur mycket klokhet, ödmjukhet och självinsikt behöver man inte för att komma fram till något sådant?

Hur stor betydelse har ledningen för hur kollegor behandlar varandra?

Idag dök det upp ett mail i min inkorg. Från en, av sällan skådat slag, otrevlig kollega. Från en människa som under längre tid gjort mina arbetsdagar till ett terror-helvete. Som med diverse härskartekniker, tjuvnyp, hot och elakheter fullständigt sänkt mej. Tack och lov är jag nästan helt tillbaka, och jag är stolt över att jag har jobbat så mycket med mej själv och – nästan helt på egen hand – löst en arbetssituation som varit gräsligt jobbig. Nästan helt på egen hand, för stödet från mina chefer har många gånger varit som att luta sig mot ett draperi – i svagaste laget.
Samtidigt har jag, gång på gång, upptäckt att denna människa även trycker ner andra människor på min arbetsplats. Vilket, i och för sig, kan ses som ett tecken på att jag inte var så där alldeles hopplöst omöjlig att samarbeta med. Det är också därför jag tar mej friheten att påstå att den här människan är övermåttan otrevlig, för att inte bara jag fått stå i skottgluggen när salvor av elakheter avfyrats. Men, det är inte dit jag vill komma.
Det jag förundras över är hur vissa människor får bete sej precis hur illa som helst utan att någon tar dom i örat. Vad beror sådant på? Att deras chefer inte är medvetna om vad som sker? Kan vara så, dels för att metoderna som dessa människor använder är så raffinerade och utstuderade att det därför är svårt att upptäcka vad som händer. Eller, är ledningen inte medveten av den enkla anledningen att man inte vill se? Man fattar att någon beter sig illa, att några människor blir illa behandlade – men man vet liksom inte hur man ska ta tag i situationen. Alternativt, man vet vad som händer men anser att den där konflikten får väl de inblandade lösa själva?
Självklart ska många konflikter och meningsskiljaktigheter lösas av dom som är inblandade. Det är inte en företagslednings uppgift att mobilisera sig inför varje intressefråga i vartenda hörn i organisationen. Som kollegor är vi givetvis ansvariga för att ha en mognadsnivå beträffande vår sociala kompetens, som gör det möjligt att lösa konflikter på ett moget och medvetet sätt. Men när konflikterna blir för stora, när samma person gång på gång dyker upp i infekterade situationer, där människor dessutom mår riktigt dåligt – vilket ansvar har ledningen då?
Är det för mycket begärt att jag, som anställd, begär av mina överordnade att de inte på något sätt accepterar att vissa människor går fram som ångvältar; som bråkar, skräms och t.o.m. hotar andra för att få sin vilja igenom? För mej är det självklart att ett chefskap inbegriper mod och handlingskraft nog att omedelbart agera när sådant händer. Och, att skapa ett klimat i organisationen som gör att anställda känner sig trygga nog att våga tala om när de ser att människor behandlar varandra illa. Men, hur i hela världen når man dit?

En definition av ledarskap

"Ledarskap är handling, inte position"
Donald H. McGannon

Gnälla går ju...

Många är de som klagar över hur dåligt de har det på sina jobb. Chefen är dålig, kollegorna tråkiga så klockorna stannar, organisationen har gått i stå sedan Dacke-fejden. Och så vidare. För vissa tar klagovisorna aldrig slut.
Visst är det så att en hel del arbetsplatser lämnar en hel del i övrigt att önska. Vissa chefer agerar verkligen utifrån devisen ”Ledarskapet som Gud glömde”. Kollegor kan vara under all kritik beträffande lathet, själviskhet och manipulation. Och ja, det finns organisationer som inte hängt med i omvärldsutvecklingen ett smack.
Men, många är också de som klagar på allt och alla andra, som samtidigt inte har ett smack insikt i hur på själva påverkar sin omgivning. Som tycker att allt runtomkring dem suger – alltid är det något som saknas för att betingelserna ska vara perfekta – men som inte ägnar två sekunder till att reflektera över hur de påverkar sin omgivning. Som tycker att allt som händer är någon annans fel, och att de inte har någon skyldighet att tona ner eller förändra sig. Människor som tycker att chefen är inkompetent som inte fattar – utan att någonsin ha haft en tanke på att de kan underlätta för både sig själva och chefen genom att berätta för chefen hur de vill ha det. Som inte tillför något till kollegiet, men som heller inte säger nej utan går in i saker i tigande protest. Eller än värre, de ger vare sig chefer eller kollegor en chans att ens komma nära för att lära känna dem bättre.
Det är ju så att det alltid är lättare att klaga på andra, att påtala förändringsbehov hos andra. Att jobba med sig själv är tufft. Men, så är det också – hur klyschigt det än låter – det enda som vi kan förändra. Och jag skulle faktiskt vilja säga att det är vårt förbaskade ansvar att jobba med oss själva. För först när vi gjort det har vi skäl att gnälla över brister hos dem som finns i vår omgivning.

Om kritik

Jag började läsa Elaine Bergqvists "Härskarteknik - den fula vägen till makt" idag. En bok som jag planerar att återkomma till senare, när jag läst den i sin helhet. Jag vill bara delge ett kort avsnitt om det här med kritik:

"Kan du inte ta kritik kommer den kritiken att gå någon annanstans. Gör dej själv en tjänst och lyssna, så att utomstående inte behöver göra sig negativa uppfattningar om dig. Tänk på att det är dålig information om dig - till dig. Tar du emot den slipper du dålig information om dig - till andra. Det är vad du vinner på att använda örat istället för munnen."

Tycker att det var så bra, att det inte behöver kommenteras.

Vänskapens svaga länk: Skitsnack

Jag har funderat över varför vissa människor har behov av att prata om andra människor. Särskilt då i negativa termer och, givetvis, när dessa personer inte är närvarande. Varför gör vi det? Vad är det vi vill uppnå genom att skvallra, svärta ner och skarva om andra människor? Vi lär ju knappast ha något önskemål om förändring – för i så fall är det väl aningen korkat att prata om någon istället för med?! Kan det vara så att skitsnacket är tänkt som något sort socialt kitt, som ger oss något gemensamt att samlas kring? Något som binder oss som sladdrar ihop, någon sorts trygghet; det är du och jag mot den tredje – icke närvarande – parten? Tror att det kan vara argument. Men, jösses så dåliga bevekelsegrunder! Om den vänskap, eller annan relation, som jag har till en annan människa behöver bygga på bedömande och fördömande av andra människor, eller att bandet oss emellan är att vi pratar om andra människor – då känns relationen vare sig stabil, trygg eller pålitlig.
Jag önskar så att jag kunde vara ett föredöme här; att jag ärligt kunde säga att jag inte säger ett ont ord om någon. Tyvärr är det inte så! Men jag vill bättra mej. Dels för att jag tycker mej se att de som snackar skit är små människor, som inte mår så bra som de skulle kunna göra. Jag vill inte vara en liten människa som mår dåligt, som inte lever mitt liv så bra som jag skulle kunna! Och dels för att jag tror att om jag istället talar gott om andra, får jag andra människor (och mej själv) att känna sig mera väl till mods. Om jag istället sprider andras styrkor tror jag att jag själv, den jag pratar med och den jag pratar om, på sikt kommer att växa som människor. För det vi säger påverkar oss i långt större utsträckning än vad vi många gånger tror. Till slut blir det till sanning för oss, och jag har hellre på mitt ansvar att ha talat om någon i positiva ordalag än tvärtom. Så min strävan framöver blir: Det jag inte kan säga till en människa – ska jag heller inte säga om henne.

Om rädsla

För några månader sedan fick jag möjligheten att gå en UGL-utbildning. En tuff, men oerhört givande utbildning, som jag varmt kan rekommendera. Under vår utbildningsvecka började jag fundera över känslan rädsla, och vad den gör med oss människor. Hur den hindrar oss och hur den krymper våra liv.
En av kursdeltagarna rekommenderade mej att läsa Susan Jeffers bok ”Feel the Fear and Do It Anyway”. Den boken har hjälpt mej att få upp ögonen för hur mycket rädsla vi bär på, men som vi är omedvetna om. Skälen till detta tror jag dels är att rädsla är en ganska abstrakt känsla som visar sig på många olika sätt – genom t.ex. ilska. Rädsla är något som vi många gånger upplever utan att vara medvetna om det. Dels tror jag att rädsla upplevs som ett bevis på svaghet, och är därför något som vi inte ska visa.
Det jag tycker är beklämmande att se är att vi i vår rädsla blir egoistiska: vi vågar inte säga stop när kollegor som blir illa behandlade, för felaktigheter som folk högre upp i hierarkin begår men som inte stoppas av andra – eller, kanske framförallt, när människor beter sig uselt mot oss. Vad skulle hända om vi vågade, trots att rädslan ligger som en stor klump i magen? Vad är det vi tror ska hända om vi protesterar? Tror vi att vi är ensamma om att inse att något är fel, och att vi på något sätt straffa oss för att vi protesterar? Är vi rädda för att vi inte har tillräckligt på fötterna, så att vi blir gjorda till åtlöje? Eller, är det så illa att vi är rädda att förlora vårt anseende? Susan Jeffers skriver att av allt det vi oroar oss för ska hända, så inträffar c:a 10 procent. Med andra ord kommer det vi oroar oss för sannolikt inte att hända. Så medan vi sitter där och låter medmänniskor bli illa behandlade, hur folk tar sig friheter de inte är berättigade eller någon så kallad vän sätter sig på oss – sviker vi oss själva allra mest. För, som någon begåvad människa sa: ”Att våga är att förlora fotfästet en liten stund. Att inte våga är att förlora sig själv”.

På en öde ö är det ju liksom lite annorlunda - eller?

Sitter och tittar på senaste avsnittet av Robinson Karibien på TV 4-play. Programmet lämnar en hel del i övrigt att önska, men det är fascinerande att se på ur t.ex ett gruppdynamiskt perspektiv. Men, det som främst slagit mej under de få program jag tittat på, är det här med män och kvinnor… och framförallt då sättet som de manliga deltagarna resonerar kring de kvinnliga mottävlande.
För några veckor sedan vann lag Brise en i raden av alla sina Robinson-tävlingar. Då reflekterade den där långhårige, mörke killen med dem släpiga dialekten över segern. Han sade nå´t i stil med att det hade varit en total utskåpning, trots att de hade valt att ta med tjejer i laget som tävlade. Va?!?? Vaddå trots att…?! Jag trodde att de där åsikterna var förbi – eller åtminstone förpassade till de äldre generationerna. Jag blir så trött! Så tänkte jag att den här spelevinken har en pinsamt förlegad kvinnosyn, och att han inte insett hur pinsam han är när han uttrycker sig på det viset.
Så idag händer det igen. Då sitter den yngste, manlige deltagaren i lag Agwe och pratar om hur tråkigt det kommer att bli vid sammanslagningen när det bara kommer att vara killar kvar, för så röstar ju killarna. På varandra. På en öde ö, utan mat – där reptilhjärnan fått ta över och man upphört bete sig civiliserat så håller männen ihop. Eller hur?! Tyvärr så tror jag att det är precis så här det går till… vid rekryteringar, vid befordringar – eller varför inte vid informella möten och diskussioner. Skillnaden är bara att då har den här skaran män (jo, för det är faktiskt män det handlar om) en mätt mage och en hoper låtsasargument som gör att de är mer skickliga på att dölja att de väljer bort kvinnor. Inte för att de är sämre, dummare eller svagare. Bara för att de är kvinnor.

Finns "ledarskapskompetens"?

"Att fråga vem som ska vara chef är som att fråga vem som ska vara tenor i kvartetten. Naturligtvis ska den som kan sjunga vara tenor" Henry Ford

Hur tillsätts dagens chefer? Vilka kompetenser söks när en ledarposition ska tillsättas? Går "ledarskapskompetens" att mäta? Är beståndsdelarna i denna kompetens generella?
Jag skulle nog vilja påstå att det finns en ökad insikt i att ledarkompetens till stor del ligger utanför de sakkunskaper som krävs för en chefsbefattning. Ändå är det mer sällan förekommande att en person med goda ledaregenskaper tillsätts i en - med tanke på dennes sak- eller branschkunskaper - än tvärtom. Jag tror att detta delvis beror på att ett gott ledarskap är en smula subjektivt och svårt att sätta ord på: Det som jag upplever som gott ledarskap är inte alltid detsamma som en annan persons uppfattning. Det är liksom lättare att säga att vi förväntar oss att en ekonomichef ska uppprätta bokslut, fixa budget och ha järnkoll på alla funktioner i excel; fullt mätbart - dessutom vet vi att vi alla efterfrågar samma sak. Jämför det med att vi t.ex. vill ha en ledare som har dokumenterade kommunikativa färdigheter... vad menar vi med kommunikativ? Att personen i fråga kan lyssna? föra en dialog? få ut sin information tydligt? förvissa sej att budskapet gått fram så som avsetts? Blir lite krångligare med precisionen när vi börjar prata om dessa kompetenser.
Jag tror att ledarskapets kompetenser är hyfsat generella - detta utan att ha nämnt ett ord om vilka dessa kompetenser är! Jag har i en dåligt skött blogg listat tecken på dåligt ledarskap, självklart går det att vända på dessa och säga att det är generella ledarskapskompetenser. Därmed inte sagt att den listan kan göras längre...
Och ändå - för att återkoppla till liknelsen om tenoren i kvartetten: Om nu tenoren stämmer upp med den vackraste av röster, förmedlar det ljuvligaste av toner och ord - ja, kort sagt sjunger arslet av både publik och övrig kvartett. Vad hjälper det om resten av kvartetten sjunger som skrällen och i själva verket inte vill sjunga - och än mindre är intresserade av att ha en enastående tenor till sitt förfogande?