Dagens citat...

"Massorna följer en ledare som marscherar tjugo steg framför, men om han är tusen steg framför ser de honom inte och följer honom inte."
Georg Brandes

Jag tycker att det verkar ganska lätt: Genom att vara en närvarande, nåbar ledare är så mycket vunnet. Du vinner i legitimitet och din närvaro är en bekräftelse gentemot dina adepter - till exempel. Och vilka synergieffekter kan det få, för trivsel, för effektivitet och resultat? Det borde inte heller vara särskilt svårt, eller tidskrävande. Det är väl bara att sätta av tid för att vara där, ha tid att möta dina anställda, att informera dig om hur andra människor har det. Det kan ju inte kräva särskilt mycket självdisciplin. Snarare förutsätter det att du som chef har ett genuint intresse för andra människor.
Är det därför vissa ledare aldrig bryr sig om eller inte förstår betydelsen av närvaro?

Funderingar kring "empowerment"

"Tala inte om för folk hur de ska göra saker, berätta för dem vad de ska göra och låta dem överraska dig med deras resultat."
George S. Patton

För någon vecka sedan hade jag ett citat om ”empowerment” här på bloggen. Jag gillar begreppet, men har inte lyckats hitta någon bra svensk översättning, så här kommer jag att stelbent – och sådär lagom patetiskt – hålla mej till ”empowerment” (som kan översättas med ”möjliggörande”, ”bemyndigande”, men jag tycker alltså inte att dessa översättningar är lika… talande).

Jag är nyfiken på hur ledare handskas med detta fenomen. Tycker dagens chefer att det är OK att deras underordnade har befogenfeter och friheter att utföra sitt arbete? Och om de säger att de tycker att det är OK (om de säger något annat torde de ju framstå som chefer uråldriga som fossiler, vilket väl vore en smula penibelt): I hur stor utsträckning följer de detta i praktiken? Hur många befogenheter, hur mycket frihet och tillåtelse ger de sina anställda? Är det lättare för chefer att ge fria tyglar beträffande innehållet; ”vad” de anställda ska göra – eller tenderar de anställda att ha större frihet över processen, dvs. ”hur” ett arbete ska utföras? Och, kan det vara så att det är en skillnad i hur stor frihet ledare tror sig ge sina anställda gentemot hur mycket frihet dessa människor anser sig ha fått från sin chef?

Jag tror att det är avhängigt på i hur stor utsträckning en ledare vågar lämna ifrån sig uppgifter mer olösta; att ha mod att inte ha tänkt klart åt dem som ska utföra arbetet. Att människor i chefsposition är orädda nog att inte ha bilden helt klar för sig, utan kan låta andra komplettera och förhoppningsvis förbättra slutresultatet med sina erfarenheter och färdigheter. Som ledare, tror jag, att det är viktigt att ha så mycket självinsikt att man är medveten om hur långt det egna perspektivet sträcker sig och när någon annans perspektiv tillför något till slutresultatet, snarare än konkurrerar ut det egna. Dessutom måste en ledare lita på att de anställda har kompetens och motivation nog att både ta sej igenom innehåll och process, helt eller delvis på egen hand. Och till sist: kunna ta att den anställde presterar både mer och bättre än vad han själv skulle ha gjort – med helt andra metoder än vad man själv tänkt sig.
Finns det ett sådant ledarskap?

13 rätt för ett effektivt ledarskap

"1. Det är inte så illa som du tror. Det kommer att se bättre ut imorgon.
2. Bli arg, glöm det sen.
3. Undvik att ha ditt ego för nära din position så att om du tappar din position, inte låter dig själv följa med.
4. Det är möjligt.
5. Var försiktig med vilka du väljer.
6. Låt inte ofördelaktig och osann fakta stå i vägen för ett bra beslut.
7. Du kan inte ta någon annans beslut. Du ska inte heller låta någon annan ta dina.
8. Var noggrann med detaljer.
9. Dela med dig av erkännande och beröm.
10. Håll dig lugn. Var god och omtänksam.
11. Ha en vision. Var krävande.
12. Lyssna inte på rädslor och nejsägare.
13. Ständig optimism smittar av sig och mångdubblar kraften.”

Colin Powell

Ett citat så här i OS-tider...

"Vi är vad vi brukar göra. Mästerskap är alltså inte en handling utan en vana."
Aristoteles

Jantelagen - hindrar den organisationens utveckling?

”1. Du skall inte tro att du är något.
2. Du skall inte tro att du är lika god som vi.
3. Du skall inte tro att du är klokare än vi.
4. Du skall inte inbilla dig att du är bättre än vi.
5. Du ska inte tro att du vet mera än vi.
6. Du skall inte tro att du är förmer än vi.
7. Du skall inte tro att du duger till något.
8. Du skall inte skratta åt oss.
9. Du skall inte tro att någon bryr sig om dig.
10. Du skall inte tro att du kan lära oss något.”
Jantelagen (Aksel Sandemose, ”En flykting korsar sitt spår”)

Jantelagen, denna svenska klassiker. Som sägs sammanfatta den svenska mentaliteten; vår ”lagomisering”. Den är inte särskilt tillåtande och har – tack och lov – fått en motreaktion i Anti-Jantelagen, som består i princip av dessa tio punkters raka motsatser. Men hur stor genomslagskraft har den, Anti-Jante? Jag menar, om nu Jantelagen så väl beskriver hur vi svenskar är – hur djupt rotade är de här reglerna i oss? Hur påverkar den hur vi bemöter varandra? Hur ser vi på någon som har lyckats med karriären? Någon som är extremt begåvad inom ett område som vi själva bara behärskar till en viss nivå? Eller när någon är på väg att springa förbi dej i utveckling och bli bättre än vad du är? Handen på hjärtat; hur är det med avundsjukan, känslan av att ens egen position är utmanad eller hotad, rädslan att bli degraderad eller utbytt?
Och, vad händer där sådana här regler – mer eller mindre osagt och omedvetet – råder på olika håll inom arbetslivet? Det tarvar ju inte ett alltför stort antal hjärnceller för att dra slutsatsen att trivseln och klimatet inte får de bästa förutsättningar.
Men, det jag grunnat över vad som händer med produktivitet och utveckling? Om man har Jantelagen som en blöt filt över organisationens uttalade måtton (som säkert ligger långt, långt ifrån Jantelagen), hur tas talanger tillvara? Vad händer med lärandet i en organisation där man bemöter varandra utifrån ”du ska inte tro att du kan lära oss något”? Hur bedriver man förbättringsarbete där kollegor minsann inte ska få för sig att de är klokare eller bättre än vi? En organisation där dessa värderingar och attityder är djupt rotade; hur hävdar sig den i konkurrensen med övriga? En organisation, som brottas med konkurrens inom sej – hur hävdar den sig gentemot extern konkurrens?
För mig är det glasklart att det är den lilla, rädda, avundsjuka människan som förlorar. På så många sätt. Som missar möjligheter till egen utveckling, tillfällen att möta duktiga människor som har förmåga att dela med sej(inte bara en kollega som upplevs som ett hot mot ens egen position), som framförallt har en attityd till andra människor som dränerar den egna personen på kraft, lust och arbetsglädje.
Hur är det ställt med organisationer som – helt eller delvis – bär på samma värderingar?

Dagens citat...

”Empowerment is about letting go so others can get going.”
Kenneth Blanchard

Hur tänkte man här?

Jag pratade häromdagen med en bekant som berättade för mig om hur det går på hans jobb, en arbetsplats som liksom många andra känt av lågkonjunkturen vi befinner oss i. Den koncern han arbetar i har bl. a. två fabriker som ligger ett par mil från varandra. Inför julledigheten bestämmer sig ledningen för respektive anläggning att personalen ska bjudas på fika vid årets sista information. Personalchefen för fabrik A bestämmer sig för att bjuda på gräddtårta medan personalchefen vid fabrik B bjuder på små kanelbullar. Inget märkligt med olika prioriteringar, tycker jag. Märkligt, däremot, är att personalchefen vid anläggningen A och personalchefen vid anläggning B faktiskt är en och samma person...
Jag skiter högaktningsfullt i om anställda får kanelbulle eller gräddtårta, men jag undrar om det är någon slags symbolhandling i detta val? Jag menar: Vad tänkte han? Hur tänkte han? Tänkte han… alls?
Och sedan slår det mej: vill vi att detta ska vara ett genomtänkt beslut, en väl avvägd handling med ett budskap som man önskar förmedla – eller vill vi att en person i ledande position ska sitta och säga (likt Peter Dalles Lorry-karaktär ”Uppfinnaren från Sundbyberg”): ”Tänkte inte på det”?

Mål med gott ledarskap...

"Ett bra mål för ett gott ledarskap är att hjälpa dem som presterar dåligt till att göra bra och att hjälpa dem som presterar bra att göra ännu bättre"
Jim Rohn

Att vara en bra ledare är att se på vilken nivå en individ befinner sig och att genom motivation, uppmuntran och verktyg hjälpa den människan att utvecklas och förbättras. För att kunna göra det krävs det att en ledare har förmågan att se var en individ befinner sig och vad den behöver för att nå nästa steg. Det kräver mod och smidighet att bemöta den människa som du vill se en förändring hos. Framförallt: det kräver att den människa du leder har förtroende för dej. Annars kommer hon aldrig att vilja ha din hjälp.